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        我国地板行业正处于新的发展机遇期，中国地板企业正面临新的战略转型期，而地板企业的市场营销，也必将随着市场的变化而进行转变。

       平衡产业价值链

       过去，中国企业的价值链的各个利益相关者之间处于一种非均衡的状态。所谓非均衡，首先是角色不明确、角色混沌，相互渗透，生产商变成流通商，流通商又变成生产商。其次是利益关系混乱、非均衡，这种非均衡性使中国的市场营销生态充满活力，但秩序混乱，难以产生价值链的协同优势。

       如同中国经济的发展一样，地板市场营销也在由非均衡性向均衡性转变。表现在：一是市场竞争力量逐步出现均衡。过去流通商严重滞后于生产商，现在流通商的增长速度超过了生产商，市场力量发生了变化。流通商日益崛起，并开始和生产制造商呈现均衡状态。二是消费者力量在崛起，这就使得价值链各个利益相关者需要一个共同的利益基准。地板企业、地板经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念。只有市场力量均衡的时候，市场才会开始从非理性走向理性，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同。均衡产生生产力，产生产业价值链整体优势。

       所谓均衡，包括以下几个方面：第一是价值链参与者角色要明晰;第二是利益要均衡;第三是从整个价值链资源的配置，产业价值链参与者的理念、行为也要形成一致性，形成动态的匹配，要从恶性博弈到分工合作;第四是从企业内部来看，企业市场的发展与管理能力要均衡，市场的扩张与营销人员的素质与能力的提升要均衡，企业的研、产、销各个环节、各个流程之间要形成有效的均衡与协同，总部专业职能部门与市场运作部门要有效均衡与协同。只有均衡才能提高企业营销整体的素质，才能提高整体的效率与整体的竞争能力。

        把产品、品牌的互动纳入终端

       终端为王是本土地板企业超越跨国公司的法宝之一。这种模式是适应当时的市场竞争环境和营销生态的。但随着市场竞争环境的变化，终端为王的营销模式的优势在削减，而产品与品牌的劣势凸显。过去渠道的选择是竞争导向和经销商导向。所谓的渠道，就是抓地板经销商，就是在竞争中怎么放货，怎么降价，怎么将对手“闷死、打倒”。

       因为当时市场规则还没有完全确立，消费者不成熟、非理性，消费者需求同质化，整个中国经济又是一个非均衡经济，这就导致机会主义市场，投机盛行，市场机会很多，有许多市场空白点。这时，市场竞争的维系点就是终端网络，制造商就是要抓经销商。实在经销商没得抓时，就干脆自己做;经销商能力不行，就自建营销网络，直插终端。但随着行业平均利润的下降，消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，使得企业靠单一产品、同质化的产品已经不能满足消费者多元化与个性化的需求。

       这时，地板企业营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品的系列、节奏与组合拳，否则就不能满足消费者需求。与此同时，企业产品与品牌的市场地位就变得很重要了。这种情况下，没有品牌拉力，完全靠在终端上促销，而没有产品力、品牌力的协同，企业缺乏真正的竞争力。这就需要从以价格竞争为基点到产品差异化与品牌竞争，要以产品差异化打造消费者无法抗拒的产品，要通过品牌整合来拉动渠道。这就需要营销模式从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同。

        对终端资源的精细化利用

        过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的。随着市场空白越来越少，这时营销成功的关键，在于对市场的精耕细作。

       在于对终端资源进行精细化的组合管理：营销部门要成为终端资源的管理者，要对客户进行分层、分类管理，要抓核心客户。终端管理要做到精细化、模板化、标准化。对终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理。对终端各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。