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　　“进入国机，只是给了一个好的发展平台；做好白鸽，还要靠白鸽员工自己。”

　　国机集团重组白鸽，是有它的战略设想的，是希望以白鸽、三磨、中磨为基础形成一个完整的科、工、贸产业链，在此基础上，把这个平台做好；然后再联手集团内外的相关企业，以这些为基础，争取打造中国第一、世界知名的工磨具企业集团。但是要达到这个战略设想，确实要走很长的路，而这初期就是国际精工这个平台能不能做好。由此来讲，整合的意义大于重组的意义。

　　国机精工要做好有两个标志：一个是重组整合圆满完成，一个是国机精工下面的各业务板块都能够健康运行，只有这样才能说国机精工搭建了一个基本完好的平台。但是要想把它做好，一个关键就是白鸽如何走出生存危机。因为白鸽做为国机精工将来的一个主要业务板块，如果它运行得不好，那么我认为国机精工的整合是不成功的。因此做好白鸽不光是集团公司领导、也是白鸽员工当前面临的主要问题，也是我们大家共同的心愿。 

　　怎样做好白鸽？第一要认识到，进入国机，国机只是给了一个好的环境，因为国机集团确实是给了企业一个好的发展环境，也给了企业一个好的发展平台。国机集团属于机械系统，我们的产品很大程度是在机械工业方面应用的，这确实是很好的平台，也是可以合作的很好的资源。但是要想很好地合作，肯定是要在共赢的基础上来做这些事情。那么基本上能给的我认为就是这些了，仅此而已。做好白鸽靠什么，就要靠白鸽员工自己。

　　第二就是要搞清楚做企业是为了什么？实际上我们做企业就是为了让我们的员工体面地生活，让他们能从容地去超市；当孩子有机会的时候他们能掏得起教育的费用；在员工父母生病的时候能够有钱做手术。而体面生活的基础就是“钱”！所以我们做企业就要盯着“钱”做，盯着盈利做。评价一个企业、一个部门，一个很重要的标准，不是看它的规模做得有多大，而是看它的效益、看它的员工收入。如果明白了这一点，那么工作当中我们应该怎么去做，挣钱的与不挣钱的买卖就一定要区分了。如果区分不好，实际上就可能我们付出了劳动和汗水，最后收获的将是苦涩的泪水。

　　第三，白鸽公司要想生存发展，首先取决于一线部门有没有生存竞争力。如果一线部门没有生存竞争力，那么白鸽公司就没有生存竞争力。要想一线部门有生存竞争力，就要注意一个问题，就是一线部门的定位、它的功能是什么？实际上一线部门的定位应该是“有作战能力的作战部队”。如果想要成为有作战能力的作战部队，一线部门的人员结构、组织结构怎样调整，总公司的组织结构怎么去保证它有作战能力，我们的保障、服务、管理应当怎么去做就清楚了，就要围绕这个功能定位去做工作，这样我们的一线部门就会逐步恢复生机，有了生机我们就有翻盘的可能。如果我们把它定位为作战部队，又让它承担非作战部队的功能，就有可能最终将作战部队做死。一线部门做死了整个公司就死了，只是早死晚死而已。其次，要踏踏实实做好经过努力、有能力能做好的现有产品。我认为有四种产品是不能做的：一是没有市场领域的产品不做；二是虽有好的市场领域，但现阶段的管理能力达不到的不做。知不可战而战肯定是输。三是有市场领域、管理能力也能达到，但没有现金流的支撑也不能做。没有现金流的支撑，做到一半还是死。四是市场领域好、有管理能力，现金流也能支撑，但是人力资源不足以保证它不断提升的，这种产品也不能做。这种产品做到最终还是死。白鸽过去的资源非常好，是综合性的磨料磨具厂，但是现在我们手头上还有多少资源？接下来我们要对企业的重点产品进行筛查，资源一定要跟重点产品相匹配，在此基础上去努力做我们有能力做的产品，这样我们才可能一步步地转出来。我们常常谈到产品结构的调整和创新，实际上能在一件事情上比别人做得好，它就是创新。对于一种产品，如果我们能够不断地使它升级，那么实际上这也是产品结构调整的一种方式。所以我们要对重点产品的资源配置进行分析，重点产品选择好了就要保证相应的各种资源，集中起来去做，只有这样才有可能去做好。如果分散资源再去做，最终看起来开了很多花，但没有结到一个很好的果。

　　做好产品的关键，可能大家都知道，就是性能、质量、成本。将其归到两条路，就是技术和管理。所以围绕着做好产品，我们的技术之路怎么走，管理方面怎么做，要有正确的措施。其实大家都知道，企业的管理是相通的，就是那么几招，最简单的就四个字：开源节流。但实际上要想把它做好，能够结合本单位的情况去做，其实是非常不容易的。为什么？因为事都是人做的，尤其象砂轮，它的效果好坏，最终只有在客户那里才能得到验证。在这个过程中，从混配料到成型到烧成到加工，任何一个环节我们的人没把它做好，这个砂轮到了用户那里就是个废品。所以路通了，知道怎么做了，就一定要特别重视怎么把它做好。这里有一个关键就是“上下同欲”。孙子兵法里边讲，“上下同欲者胜”。

　　怎样做到“上下同欲者胜”，要围绕“三心二意”做文章。因为要想让员工把工作做好，首先他要有“信心”，有信心他愿意去做；接下来要想办法让他有“进取心”，有了进取心他就会想到怎么做才能把它做好，实际上这是目标和路径的问题；接下来是要让员工有责任心，目标路径清楚了，怎样一步步走好、实现这个目标。怎么树立这“三心”？一个靠培训，二靠制度措施，如果出台的政策措施不是有利于有“三心”的同志们，而是其它人，让有“三心”的人丧失了“三心”，我们的工作肯定就做不好，这就是出台的政策措施要让有“三心”的人满意。第二就是各级干部的所作所为要让群众满意。因为一个企业的中层干部非常关键，尤其是要搞好一个部门，部门负责人非常关键。如果他没有能力把工作搞好，就把这个部门的员工给坑了。所以我们对干部的要求是不一样的，干部一定要有强烈的和事业心和责任感，而且要动脑子去做工作才行。我们对干部的培养是要求做到三能：能干、能写、能说。做到这一点，这个部门才能有希望，部门的员工才能觉得没有跟错人，也认为领导没有选错人。我们反复教育员工，要用辛勤和有价值的劳动创造幸福生活。确实辛勤劳动是个基础，是必要条件，但是不做有价值劳动，辛辛苦苦干，干出一堆废品来，最后卖不出去还赔钱呢，员工能过好吗？不可能过好，不可能有什么幸福生活。