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为中小企业做策划过程中，总是遇到这样的客户：能不能利用一年时间把品牌做起来甚至打造成名牌？……我没有理由直接去“毁灭”他们的梦想，但他们确实是急功近利了。大多数中小企业对品牌的认知不足，或者模棱两可，尽管已经认识到品牌竞争对企业的价值与意义。

品牌的本真是什么

品牌学派众多。品牌关系说认为品牌是“产品或服务与消费者的关系”；品牌信用说认为“品牌是一种信用保证”；品牌体验说认为“品牌是产品或服务的独特体验”；品牌感觉说认为“品牌是消费者对某种产品或服务的感觉”；品牌竞争说认为“品牌是企业的差异化的竞争工具”；品牌体验说认为“品牌是产品与消费者之间的关系，是一种消费者体验”……还有人认为品牌是“产品+商标”的组合，即品为产品，牌为商标。虽然诸学说不无道理，但并没有从本质上对品牌进行解读。而较为权威的美国营销协会（AMA）则这样定义品牌，品牌是“一个名称、术语、符号、象征、设计或其组合，用以辩明某个或某群卖者的商品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务相区别”。

笔者认为，品牌就是一种生活方式或生产方式的标志与符号，用以区别其他生活方式或生产方式。对于消费品，品牌是一种生活方式；对于工业品，品牌则是一种生产方式。

工业品企业是为下游企业或其他组织服务的，输出的不仅仅是产品，或者服务，而是一种个性的、差异的、具有竞争力的生产方式，品牌就是这种生产方式的标志与识别符号。日本丰田汽车公司在20世纪60年代开始推行JIT准时生产方式。JIT是指汽车零部件供应商将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。如此，丰田可以压缩成本、提升效率、减少资金占用，进而提升企业效益。而汽车零部件企业作为工业品生产经营企业，只有具备满足JIT生产方式能力才有可能成为丰田汽车公司的供应商。汽车零部件企业必须输出可以满足甚至超越丰田汽车公司需要的差异化生产方式，才能在竞争中生存下来，这就是工业品品牌。

做品牌勿急功近利

笔者曾接触过一家中等规模的汽车修配厂，人数不过百人，资产不过千万的小企业，但生意很红火。面谈中，这家公司的总经理便直截了当地说：“请您来是想探讨一下如何利用一年时间把修配厂打造成长春的服务名牌。当然，需要什么资源，包括人、财、物我们都可以提供支持。不过，我们资金能力还有限，只要广告投入不超100万我们都可以接受。”我听后可谓亦喜亦忧，喜的是这家企业已经意识到做品牌的价值，忧的是企业做品牌的心态。这位老总在品牌观念上就存在几个问题：第一个问题是急于求成。打造品牌究竟需要多少时间，这不好评估，至少客户预期的一年不是一个现实的时间，在这方面客户患了“品牌急躁症”；第二个问题是资金投入问题。打造品牌需要投入多钱，这还不好确定，并且做品牌不能仅做阶段性投入，而是需要长期投入。这100万可能杯水车薪，在这方面客户患上了“品牌妄想症”；第三个问题是无知情况下盲动。这个客户对品牌、品牌传播及品牌塑造还缺乏必要的常识性把握。做品牌不但容易走弯路，更容易造成资源的浪费，这就是 “品牌无知症”。这家修配厂对品牌的无知绝非个别现象，无数准备做或正在做品牌的中小企业都处于病态之中，“带病作业”并不利于品牌的健康成长。

企业做品牌不能急于求成，更不能急功近利，而是需要拿出耐心与毅力。即便是那些国际性的知名品牌，其塑造品牌往往也需要数十年甚至上百年的时间。当然，也确实有个别品牌仅仅用了十几年的时间就成为一个在国际上举足轻重的影响力品牌。起步于1975年的微软，始终默默无闻。在1990年时，Windows 3.0推出在全球获得了成功，成为在全球都极具影响力的品牌，这仅仅15年的时间。在中国，如果说存在高速成长的传奇品牌，那就非蒙牛莫属，3年打造了 “中国驰名商标”的传奇。还有一个高速成长品牌为酒业品牌金六福。1998年12月10日，第一瓶五星金六福酒从五粮液酒厂六车间下线，用了不到10年的时间，便跻身白酒巿场品牌前五强。

品牌建设需“四化管理”

中小企业品牌建设需要 “园丁式管理”，其核心是以品牌为本。可以概括为“四化”：

第一，全程化管理。企业停滞或消亡，首先源自巿场的停滞与消亡。产品时代，导致巿场停滞与消亡的最直接因素是产品销售出现了衰退与消亡，进而难于 “养家”（企业），最终导致“家庭”解体。在品牌时代，产品停滞与消亡对企业的影响得以削弱，甚至产品暂时消亡了，只要品牌还在照样可以生存。“三聚氰胺事件”中，先倒的是三鹿品牌，然后才是巿场，最后才是生产、企业停产倒闭……如果品牌与巿场无法得以有效恢复，恢复生产没有意义。

品牌具有生命周期，大多数品牌都将经历一个从出生到消亡的过程。许多曾经受人追捧的品牌如今已退出巿场，或巿场缩减。另外，因意外因素令品牌“暴毙”的情况也时有时现。中小企业必须尊重现实，把品牌整个生命周期价值最大化的同时，并尽力延长品牌的青春期。

第二，责任化管理。品牌是企业最重要的无形资产，让品牌不断增值，积累品牌资产，是品牌经营管理的核心责任。可口可乐前总裁伍德瑞夫说过，即使可口可乐公司在全球的生产工厂一夜之间被大火烧毁，只要可口可乐品牌在，几年时间就可以重新建成新的“可口可乐王国”。

企业尤其是国有企业总是强调“资产保值增值”，并且要求经营管理者对此负责。但是，有谁会为品牌资产的保值增值负责呢？既然有品牌经营管理权，那么就要承担起品牌运营的责任。尤其国有企业在改制过程中，外资常常以合资、并购等方式参与其中。但在这个过程中，很多企业似乎只注重企业的有形资产，而对品牌这项无形资产却很少关注，品牌价值被低估甚至视其为零。只要并购方出资达到企业净资产就认为企业没有被贱卖，当并购方溢价收购时则庆幸赚了一把。而品牌价值无疑是企业无形资产中重要的组成部分，忽略这部分无形资产实在不该。品牌就是“孩子”，合资或并购无异于“重组家庭”，难道就不需要考虑“孩子”的未来吗？

第三，成功的品牌就是顾客（消费者）心中的图腾，是情感符号，是个性标志，是难以磨灭的烙印。企业不应把品牌视为一个符号或标志，而是视为一个会说话的人，会与巿场沟通、能与社会各界交流的“人”。百事可乐体现出年轻、活力、激情四射的品牌个性，而购买可口克乐则是正宗、传统、快乐的品牌个性。可见，品牌本身就是沟通工具与情感纽带。对品牌实施人性化管理，无异于针对顾客实施人性化管理。

品牌人性化管理可这样理解：第一，建立品牌的人格化内涵与品牌外延，丰富品牌的整体素养；第二，通过强化品牌气质与品牌形象，建立并强化品牌与目标客户之间的人性化联系；第三，对品牌实施柔性化管理，一个品牌一个模式，一个品牌一种政策，一个品牌一种策略；第四，尊重品牌现实，不对品牌做掠夺性开发或品牌透支；第五，产品或服务是品牌的载体，要为巿场提供人性化的产品或服务。

通过人性化的品牌管理，就是要把品牌当作“演员”，把巿场作为“舞台”，将品牌变成“演员”甚至打造成“魅力明星”的过程就被称为“品牌人格化”。如通过名人代言来塑造品牌个性，通过明星来塑造明星品牌。

第四，多维化管理。品牌不仅是企业的，也是员工、供应商、经销商、终端商与顾客（消费者）的，品牌属于企业价值链上的每个成员。只有价值链成员共同致力于品牌建设，才能让品牌真正地落地开花，才能不断使品牌资产增值。

品牌管理是一个全民化参与的过程，包括经营与管理两大环节。“全民”已经超越了全员概念，不仅仅是吸引企业价值链上的供应商、经销商、终端商、顾客（消费者）等积极参与，还要广泛地调动起社会上的可用资源。如政府机构、行业协会组织、新闻媒体、金融机构等一切可以调动的社会力量，整合各种有益资源来做大做强品牌。