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　　郑州磨料磨具磨削研究所创建于1958年，是原机械工业部直属的综合性一类研究所。从1999年开始国家科研体制改革，单位就转变成了企业。 当时确实非常困难，过去靠国家拨款过，转变成企业以后，几乎“断奶”了，所以就逼我们自己想办法求生存。我们所在八十年代和九十年代曾经有过一个思路，即 把自身研发的技术拿出去做联营，通过联营，有了回报，再不断开发新技术，如此循环。但是技术开发难度比较大，周期也比较长。当我们把这些技术拿出去联营 后，由于当时国家的政策极不规范，联营的回报却很少，有的甚至没有。这个时候把我们逼到了一个极其艰难的境地。后来我们参照其他院所的经验，逐步搞产业 化，定下心来，完全按企业的模式去动作。走了这么几年，应该说与过去相比得到了一个跨越式的发展。2006年我们还在开发区买了一百亩地，完全靠我们自己 的投资筹建一个产业化基地。

　　在做好企业的过程中，我们主要抓了三个方面的工作。第一是产品，第二是管理，第三是机制，而机制在这三个方面当中又是重中之重。

　　抓产品。我们针对本所的特点，主要找一些适合自身资源发展的产品。因为单位没有搞大批量生产的管理经验和市场营销经验，有些产品尽管我们能 做，但是觉得再做下去很难做好，也很难做大。我们通过市场调研，瞄准的主要是替代进口的产品。一是这些产品技术附加值比较高，二是做这个东西也给用户减轻 了很大的压力。过去这些产品从国外进口，订货周期、价格及服务都是相应的问题。我们产品的进入，将国外产品的价格直线拉低。有些产品进入以后，国外产品的 价格已经降到原来的三分之一了。另外这些行业对我们国家国民经济的发展起很大的作用。尽管现在是开放经济，但是实际上我们国家的体制跟外面不完全一样。所 以我们有的时候也觉得骄傲，因为我们的存在，因为我们产品的出现，有可能使我们的汽车生产线，不会因为国外的工具中断受影响，也不会使我们的IT生产线、 家电生产线受到影响。除了经济上的意义，我们对国家的价值得到了相应的体现。我们希望从单一的产品，逐步形成在某一个领域磨加工工具的成套性的服务，这样 给用户提供很大的方便，对我们自身的竞争能力也是一个提升。通过我们的不懈努力，希望在不久的将来三磨所的产品能够在特定领域里面，形成综合服务，进而形 成我们的品牌优势。由于我们所现在主要是做替代进口的，这两年的外贸也比过去有很大的进展。在国内能够替代进口的产品，在国际市场上也有相应的出路。通过 近几年的努力，我们的产品已逐步走向了欧洲市场。2006年的外贸收入比2005年翻了一翻，2007年从目前拿到的单子看，肯定会比2006年翻一翻。

　　抓管理。通过实践，我们达成了这样的共识：一是成本管理是企业增加盈利的重要途径。因为，“利润=收入—成本”，所以降低成本是增加利润的一 种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下 降。二是成本管理是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争等方面的不利因素，内有员工改善待遇的压力。企业用以抵御内外 压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。三是成本管理是企业发展有基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固 了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上 冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

　　由此看来，管理的成功是否，就是看你能不能用最小的成本做出适合用户需要的东西，我们努力朝这个方向做。过去，研究所漏洞很多，跑冒滴漏也很 多，成本核算要费很大功夫，我们借鉴其他企业的一些经验，比如单位的一些重要原材料已经实行了集中采购。集中采购的好处一是降低成本，另外对一个企业的发 展也非常重要。一个企业的发展如果没有好的供应商做后盾，将来的发展是受制约的。过去大家总觉得客户来了非常高兴，各方面做得比较好，我们现在提出一个口 号，即“善待客户，善待我们的供应商”，希望与我们的供应商建立一种非常稳定的关系。

　　在产品质量方面，近几年我们所亦下了不少功夫。过去大家一直认为，研究所的东西可能做单件行，做批量不一定行；做样机行，做批量的设备就不一 定行。我们近几年下了很大的气力，尤其是过程控制这一块，每个工艺环节的控制，都有在抓。目前，每一件产品出去以后，都有一个产品标识码，哪怕一个非常小 的砂轮，都是唯一的，就如同一个人的身份证一样。通过产品标识码，一是方便了客户，只要报出产品标识码，就知道是什么，就可以按原来的配方去做。另外由于 每一件产品都有一个产品标识码，这样生产过程的每一个环节都可以追溯，产品是什么时候做的，配方、混料、压制、烧成乃至具体操作人员全部是可追溯的。这样 确定对质量管理有一个比较好的控制。

　　抓机制。机制问题，说到底就是要调动全体员工的积极性。从产品开发到跑市场到做管理，最终都是由人来做。作为高层管理者很重要的一点，就是怎 么想办法让手下的人自觉自愿地努力工作，如果能做到这一点，这个企业就大有希望了。要做到这一点，实际上就是两条：一是激励，二是约束，两者做好了其积极 性自然有了。过去人家经常说，“三磨所”为行业培养了大批人才，这既是对“三磨所”的赞扬，实际上也从另外一个方面反映出“三磨所”没有留住人才。近几年 虽然也有个别员工离开单位，但是人才流动已经是非常少了，尤其是我们重点关注的骨干人才。

　　怎么留住人才？

　　商业竞争的实质不在国家之间，而是在企业之间，企业之间的竞争最终又取决于人才。已被列为第一资源的“人力资源”直接影响着每一个企业的兴衰。人才是现代企业之魂，人才流失是每一个企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。

　　我们首先从以下几个方面抓起：

　　1、 人才配置。从招聘开始，我们考虑到单位现状及发展需要，又考虑到人才自身的需求，综合各项主客观因素，在选择人才时力求做到不好高骛远，讲究适用、好用， 够用原则。我们认为最好的不一定是最适合单位的，只有适合本单位、本岗位的人才，企业才应该聘用。这样，人才可以配合企业共同进步，会大大降低离职率。自 2003年起，我们先后招聘了近八十名应届大学毕业生（包括研究生），至今离开单位的不足百分之八。

　　2、 增强单位的透明度，让员工及时了解企业的运营状况，是提高人员稳定性的好方法。不仅把好的消息与大家分享，也要将单位面临的一些困难、问题与员工沟通。单 位每半年必须召开一次职代会，其主要内容有两项，一是领导班子成员向职代会做工作总结，二是请职工代表提合理化建议。年底班子成员向职代会进行全面的述 职，同时接受职代会的评议。实践证明，这样既增强了员工的责任感，也增加了员工参与决策的机会，从而使更多的人能够开始脑筋，立足高处，为企业的长远发展 出谋划策。

　　3、 建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何 事物都重要。在“三磨所”工作，我们首先要营造出一个比较好的氛围，有你干事情的平台，还有他所期望的收入，如果能基本达到这一点，那么在单位你给他十 万，外面给他十五万甚至二十万不一定能挖走；如果你给他三十万，外面给他五十万、七十万亦不一定能挖走。对骨干人员和一些负责人，首先要为他们创造一个良 好的发展空间，让他觉得在这里比较舒心，有一个比较好的人际关系。这方面很大一个关键在于一把手一定要堂堂正正带领队伍来做好事情。如果领导班子勾心斗 角，就很容易出问题，队伍就肯定乱。我们班子的配合在我们中国机械工业集团里面一直被认为是一个黄金配合，能得到这个评语，应该说做得是比较好的。譬如定 期召开的民主生活会，我们非常重视，把它变成一个互相之间坦诚交流的场所，以期形成一种比较好的人际关系和氛围。另外就是努力创造一个环境，让大家觉得在 你这里能够做事。

　　4、 给员工适度的成就感。充分体现“只有你能干，机会就一定会多；只要你肯干，收获就一定多的人才观”。如果“做多做少一个样，做与不做一个样”这种状况出现 在我们的单位中，那么人才流失就是必然的事。企业唯有使人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。“成就感”体现在很多方面，比如：科 研成果的奖励、技术职务的晋升、干部的提拔、重要岗位的任用、工资待遇的提高、出国考察等等，尤其是我们每年通过技术骨干、技术标兵、拔尖人才以及杰出员 工的评选，使得大批的人才充满自信与自豪，其待遇补贴更具有诱惑力，层次基本上是：技术骨干的补贴大概能满足基本生活；技术标兵除了基本生活还能够养房； 拔尖人才还能够养车。因为我们是国有中央企业，做股份制改造在集团公司被严格控制，要想办法让这些骨干们确实有希望。我们现在采取了一种类似于动态股权的 办法，即每年给大家积分，积分三年有效，而且是三年累计，按照积分来给相应的补贴。到第四年第一年的分作废，形成连续滚动。这样连续滚动的好处在于，分积 得越高，相应的补贴就越高。如果要走，要想甩掉这些，肯定要想一想值不值。这么做也考虑了一些历史贡献，比如一个中层，由于各种原因，第二年可能被调整 了。只有到新岗位上去拿工资了，但是积分是三年有效，相当于一个平衡和补偿。我们觉得这样做确实有一些效果。

　　5、 看到员工的才能，就是知人善用。给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。

　　6、 培训和持续提高。选择合适的种子、植入适宜的土壤，进行科学的施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植，培养人才如斯。任何人的知识总是有限的，但求知的 欲望是无限的。有些人的离职莫明其妙，其实就是他们在单位中没有得到系统地培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。如果不跳槽，长此以往，也就 等于丧失了生存的能力。近几年，我们除根据不同层次、不同岗位进行正常的业务知识和职业道德培训以外，单位出资数十万元与南京航空航天大学联合在本所开办 了“工程硕士班”的培训基地，以此提升中青年科技和管理人员的文化知识。同时，单位对每年招聘的大学生都有一个较为详细的教育、培养的计划安排。大学生通 过集中培训后，所在部门必须与他们结成帮学对子，并由老同志带着他们尽快成长，年底还要评出优秀帮学对子，以期奖励。毋庸置疑，近几年招聘的大学生已有相 当一部分已经成为单位的业务骨干。我们想，通过五年左右的时间，这些大学生成长起来以后，我们单位的发展实力就会比今天更加强大。另外，单位每年拿出相当 一部分资金，让大学生做课题项目。只要他们能提出来，而且只要对单位生产和科技有利，就拿钱让他们去做。这在过去是难以想象的，过去研究所做项目往往靠上 面出钱。这几年单位经济效益逐年提高，有了钱，应该花在单位的建设上面，花在人才的培养上面，形成一个良性循环，这个钱就会越滚越大，越滚越多。如果总守 着，最后可能就什么都没有了。所以这几年我们的技改和人才培养，确确实实投入的比较大。另外，在薪酬分配方面我们没有任何封顶，就是能够做到多少，按照我 们的规定该拿多少就拿多少。当然这个规定是不是完全合理还有待进一步的实践，但起码形成了一种氛围，只要你能完成到什么目标，就应得到相应的报酬。

　　对于一个企业来说，多年的生产经营实践，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法，但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的 人才氛围，还需要我们拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收，在这样的企业里，即使有人才要离开，他们也会和企业成为 朋友。

　　人心向背与企业兴衰之间有着千丝万缕的联系，也许今天的员工就是明天的合作伙伴。无论从哪个角度来说，都应该建立良好的关系。虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断从自身找到不足并加以完善才会吸引更多的人才加盟。