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       海尔在转型过程中所有的思想依据或思维模式是什么？就是“黄金圈法则”。这个黄金圈法则是美国的营销顾问西蒙·斯涅克提出来的，具体给我们的启示有三点。　　
       思维模式：从“为什么”开始　　
       海尔在转型过程中所有的思想依据或思维模式是什么？就是“黄金圈法则”。这个黄金圈法则是美国的营销顾问西蒙·斯涅克提出来的，具体给我们的启示有三点。　　
       第一个启示：自内向外的思维而非自外向内的思维。也就是说，不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入，而不是从“是什么”切入。从“为什么”切入一定是挑战现状、挑战自我、战胜自我，而从“是什么”切入，一定是满足现状，不可能去转型。　　
       第二个启示：三个同心圆(为什么—怎么做—是什么)有一个逻辑关系。如果我从“为什么”找到了新的目标之后，一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“为什么”目标落地的路径，也就是说，我有了一个方向，必须有路径。而“是什么”是指我按照新的目标、新的路径最后完成的结果是什么。　　
       第三个启示：以“为什么”(Why)为主旨的闭环优化。从“为什么”、“怎么做”到“是什么”，这三者之间永远是以Why为主旨：提出新的目标，一定要形成一个新的体系去实现它。　　
       下面我就从这三个圈——“为什么”、“怎么做”和“是什么”来讲海尔的探索。　　
       “为什么”：商业模式、制造模式、消费模式的颠覆　　
       为什么一定要颠覆传统模式，并创建互联网模式？因为发生了“三大颠覆”。　　
       第一，商业模式的颠覆：从分工式到分布式。这个说法没有人这么提，是我自己的总结。我觉得，传统经济和互联网经济差别就在这儿，“分工”和“分布”就差了一个字，但这一字之差其实是本质的区别。　　
       “分工式经济”是传统经济的本质。是亚当·斯密提出来的。亚当·斯密的《国富论》被称为西方经济学的“圣经”，它的《论分工》奠定了西方经济学或者说传统经济理论的基础。美国的泰勒提出来的“科学管理”，搞时间、动作研究，把很多动作分解之后就变成了流水线，要的就是高效率。科层制是由被称为“组织理论之父”的马克斯·韦伯提出来的。到今天，传统的经济基本还是这两条——管理上的科层制、生产上的流水线。　　
       互联网来了之后，分工式就变成了分布式，所有的都是分布式的，也形成了“去两化”：一个去中心化，一个去中介化。企业里头的科层制肯定被分布式打破了。比如说，维基百科在很短的时间冲垮了《大英百科全书》，因为谁做得好谁就可以做，是公开的，没有什么限制，信息量比《大英百科全书》要多得多，而且是动态的，随时在改。　　
       现在，就海尔来讲，一个是要从传统的科层制改变成共创共赢生态圈。在我们这个团队里头，所有人都是创业者，所有人都可以成为成功者。另外，我们自成体系的机构变成了互联网分布中的节点。　　
       分布式给企业带来的挑战是什么？赢利模式必须改变。传统经济的价值必须是交换才有价值，现在不是交换，而是共享，这会把很多的定律都颠覆掉，企业的赢利模式必须改变。　　
       第二，制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制。我个人认为，大规模制造来自于英国经济学家大卫·李嘉图提出来的比较优势理论。李嘉图提出，所有国家不具有所有的优势，因此，你的优势在哪儿，你就把这个优势发挥起来。所以，改革开放的时候，中国的优势就是低成本，成为了“世界工厂”。　　
       但是，今天一定是大规模定制。全球化的下一个趋势是洲际化，听起来好像“倒回”去了，越来越小了，但这就是欧盟在全体会议上得出的结论。当然，欧洲本土加起来也没有中国大，所谓洲际化就是那些国家之间，在中国确切地说就是本土化。现在很多在中国加工制造的国际品牌都有回迁，包括GE。一方面原因，中国的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因为用户的需求个性化了——互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求，一定得大规模定制。　　
       第三，消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。所谓产品经济是指，产品生产出来以后给经销商，经销商再给分销商，分销商再卖给顾客。今天不行，今天是以用户为中心，今天不是看你曾经的名牌，而是看能不能创造用户最佳体验。比如，西方现在产生了一个新词，叫“换商经济”，我频繁地更换我的产品。这就是互联网给我们带来的最大挑战。　　
       “怎么做”：企业平台化、用户个性化、员工创客化　　
       “怎么做”，我们探寻的路径就是“三化”：企业平台化、用户个性化、员工创客化。企业平台化就是颠覆了传统的企业科层制。用户个性化就是颠覆了产销分离制。企业的动力在哪儿？员工变成创客，颠覆了雇佣制。　　
       第一，企业平台化。即从科层制变成一个共创共赢生态圈。没有科层了，整个企业变成一个网络，变成互联网中的一个个节点；生态圈里头也没有领导，谁是领导？是用户！所以，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。　　
       第二，用户个性化。传统经济就是大规模制造下的产销分离。我们现在希望海尔的互联工厂做到“三化”——无缝化、透明化、可视化。所有环节都和用户之间没有任何的距离，所做的这些工作用户都可以看到，直接告诉他使用手机可以看到从研发到制造的全过程。美国人约瑟夫·派恩写了一本书《体验经济》，有一句话非常经典，“商品是有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的。”　　
       第三，员工创客化。我们原来学习的是西方企业对员工管理的要求，也就是四个字——“选育用留”。我们现在定了一个“动态合伙人制”，来了之后可以入股，可以投资，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要离开，当然，你的股份加上在职期间的增值部分，都会退给你。最后我们想达到的目标是什么？“三自”——自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”，就是你自己在市场上发现了机会，就可以去创业。　　
       “是什么”：思路、体系和目标　　
       最后，第三个圈是“是什么”，也就是海尔现在正在探索的一些成果。第一个是思路，海尔互联工厂和德国推进的“工业4.0”有什么差异；第二个是体系，即并联生态圈和用户圈的融合；第三个是目标，自产自销到产消合一。　　
       第一，思路：海尔的“两维战略”。德国人提出来“工业4.0”之后，我们很多地方政府把它曲解为“机器换人”，其实不是。德国人对工业4.0有个解释，叫“两维战略”：纵轴是“端到端的信息融合”，低端是所有产品车间里的传感器搜集的信息，高端是企业的资产管理系统。另外一个维度是“面向全价值链提供智能服务”。　　
       海尔也做了一个“两维战略”：横轴与“工业4.0”的纵轴相同，也是“端到端的信息融合”，但是纵横是打造“用户最佳体验”。互联工厂第一是用户怎么交互，假如用户提出来一万个需求，总归不能生产一万种产品吧，毕竟开一套模具要几千万。因此，必须有用户圈，里头有意见领袖，可以把很多需求整合创造出新的意见。除了用户交互，还有一个是产品本身能不能交互：产品出去之后不能交互，那不叫互联工厂。产品出厂之后，还可以和互联工厂再连上，可以机机互联，可以人机互联。这才叫真正的互联工厂，否则只是自动化工厂而已。　
       第二，体系：并联生态圈和用户圈的融合。比如，海尔搞了一个净水平台，平台上很多品牌是社会上的，但是我们提供了两个他们需要的东西：前端是全国的“水质地图”；另外一个是可以到每家每户的服务网络。其中一个品牌利用我们这两条创造了一种对妇女和儿童皮肤非常好的净水器，卖得很好。再就是，将来的互联网社区是非常重要的，我们把洗衣机放到了大学校园里，但因为我们采取了不一样的做法，提供了大学生可以在上边创业的平台，因此非常受欢迎，发展非常快。　　
       第三，目标：从自产自销到产消合一。从自产自销到产销分离，再到自产自销，再到产消合一，这就像哲学上所说的否定之否定。互联工厂可以做到自产自销，你传需求给我，我直接把产品给你。当然，最后的目标，我们希望达到产消合一。这一定是一个方向，既是生产者，又是消费者。现在我们有一款空调，由消费者在上边众创定制，在创造过程有很多人加入，最后他们也是消费者。　　
       离开跑步机，融入互联网！　　
       我把传统经济比喻为在跑步机上跑，现在的关键是能不能从跑步机上下来融入互联网。　　
       大家想想，传统经济时是不是像在跑步机跑步？可能天天非常努力，满头大汗，跑步机显示你跑了一万公里，但是停下来还是在原地，不停下来也还是在原地。比如我的目标就是产量第一、销量第一，于是就多生产，生产出来给谁不知道，给经销商卖，如果卖不动，就形成了两大问题：第一是库存，第二是应收账款，没有办法就是降价，就是这么一个“跑步机”，在上面不停地恶性循环。所以，一定要现在离开它，进入互联网。　　
       为什么现在有的企业还在跑步机上？因为他们的思考不是从“为什么”出发。如果从“为什么”出发，就会问：我为什么要恶性循环？我为什么不考虑离开它呢？从“是什么”出发就会得出“我不跑利润就没了”。其实，你被它绑架了。　
       如果离开了跑步机，是不是就一定能够成功呢？未必，离开跑步机进入互联网也很可能失败，因为很难适应互联网这一套，但是如果不离开跑步机必死无疑。为什么？因为跑步机代表的是传统经济的单边市场，而互联网代表的是多边市场。所谓“单边市场”，就是和顾客一手交钱一手交货，完了就没关系了；“双边市场”，参与交互的有很多方，甚至硬件可能是免费的，但也可以获得收入。为什么？就是互联网常说的那句话，“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。