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近几年来，我因工作原因多次去日本企业参观学习，并与日本企业的管理人员进行广泛交流，我的感触很多。对照我们中国大多数公司的管理现状，抛去民族偏见和历史积怨，"他山之石，可以攻玉",从理性的角度去思考，我认为其诸多方面值得我们学习借鉴。

　　一、工作的团队精神及敬业精神

　　数年前我参观三井造船公司，谈到日本企业的团队问题，质量部部长香烧先生用了两个形象的比喻：一个是新干线理论，他认为领导仅仅是团队的一部分，掌握团队的方向，而每个人、班组、部门都要发挥自己的积极性。我们的工作是一个整体的系统工程，只有靠一个团队才能完成。团队内应做系统的分工安排，如新干线的每一节列车都有动力，而不是靠机头去带。这也是新干线高速的原因。

　　另外一个比喻是举船的例子，如果一个团队要共同举起一条船，团队首先要考虑如何给个子矮的人一个垫板，而不是先考虑矮人的去留，这值得我们深思。我们首先必须明白我们是一个团队，必须共同去面对问题，任何人不出力都完不成工作；其次给他帮助，包括培训教育、工种合理调动、激励、沟通等，因人而异，因具体情况而异。

　　另外，在与日本富士建材，松下电工，国阳电兴几家公司接触的过程中，不管是高级管理人员，还是生产一线工人，他们对所从事的事业充满信心，全力以赴去努力开拓，生产工人每天都设定目标，尽管与每天的工资收入无关，但还是全力去实现自身价值，共同实现公司的总体目标，日本企业的团队意识和敬业令中国企业深思，或许这也是他们八九十年代战胜欧美众多企业，所向披靡的第一法宝。

　　二、工作的计划性与效率的关系

　　每次去日本之前，日本客户都与我们反复确认日程安排及洽谈计划。当然，每次日本企业来公司，他们都有详细的日程安排计划。日本公司的各种安排一般必须一个月前约定，中途插进去几乎是不可能的。见面洽谈、参观、离开甚至吃饭都按计划进行。

　　参观三井造船公司后，我们对计划工作的认识又提高了一大步。一艘30万吨的油轮，他们的生产周期只有九个月，让人不敢想象，如此吨位的船舶在中国完成需要日本九倍的生产人员。一方面是他们大部分船体配件全部在外协厂生产，另一方面便是他们计划安排的周到严密以及计划执行控制的严格。

　　看到他们的船舶项目工程计划表，我们了解到他们在公司签订之前的前十一个月内，已根据客户的要求分阶段制订工艺计划、人工负荷计划、时间进度计划，每一个计划根据时间阶段又分大目标计划（年度）、中目标计划（月度）、小目标计划（周日）计划。到合同签订时，他们只需按已制订好的计划去实施便可以，所有设计及生产作业、进度、人工材料消耗在计划里已作了详细安排。在计划执行过程中，他们有效地控制各个外协产品的平均进度，以及日本工厂生产工序的进度，确保大计划执行的严格。因此没有如此系统严密的计划管理体制，也就不可能保证9个月签单交货的神话般的速度，也是日本全面质量管理中PDCA循环的有效体现。

　　更多的中国企业的计划管理非常粗放，不太注重计划执行的过程的控制，保证计划执行的严谨。大多企业用于年度目标和日常生产进度的安排，而日本的企业却把计划管理方法用于企业管理工作的各个方面，他们的各项工作都贯彻全面的计划性。因为有计划，才保证过程工作的高效率，每个高效率的工作背后都隐藏着计划的深刻内涵，所谓"磨刀不误砍柴时",这也是计划与效率的完善与统一。中国公司在发展战略的管理、目标的管理、订单管理、项目工程管理、日常工作安排等诸多管理方面都可以学习借鉴。

　　三、"要做便做最好"的专业理念

　　参观日本几家公司后，我们发觉，1961年创立的国阳电兴至今只做灯杆的杆，富士建材只做高速公路铁件产品，1974年松下电工照明公司做日光灯、控制器、反射灯，1915年TOiTO公司只做灯具，三井造船只做大吨位船舶，每一个企业的产品品种都不多，但都做得非常专业，做出了在日本甚而在国际上知名的品牌，他们产品的专业化定位给我们留下深刻的印象；同时，每一个产品在深度上做出自己的特色、产品的系列化、质量的精益求精的追求，给我一个"要做便做最好"的强烈印象。公司资源永远是有限的，用有限的资源去做能实现最大收益的产品项目也是他们传达的一个重要理念。

　　专业化与多元化一直是困扰中国企业的长久之痛，专业化的企业发展到一定阶段，不知不觉便走上多元化的道路，"不把鸡蛋放到一个篮子里"这句中国的传统俗语在现代管理上找到新的诠释，而脚踩几只船之后才明白，多元化的光环之后更多的是一条不归路，浪奔浪涌，回头已晚。深陷产业众多之困的企业，想快刀斩乱麻，说来容易做来难。这个不舍，那个难以放下，手心手背都是肉，尽管都知道杰克韦尔奇当初走马上任时产业整合壮举，自己操刀又谈何容易。

　　四、外观、尺寸、质量的第一要素。

　　几年前日本富士建材的高桥先生来公司，一次和我们谈日本产品的检验要求时，他说："日本产品最重要的是外观要漂亮，尺寸要准确，请你们一定要记住".

　　到日本后，参观每一个企业，自动化程度很高的生产流程保证产品质量，完备的作业指导书、工艺文件、各个工艺过程的责任者、检验者的控制把关也是确保各道工序产品质量的关键。他们现场的流转单及各个关键过程的控制都随产品工序流转，并由各道工序生产者进行过程记录及检验记录，相关人员都签字盖章以示负责。产品流转到哪儿，流转单便到哪儿，并清晰地反映出产品生产过程的详细情况，遇到问题实现真正的可追溯性。

　　在松下电工，土井先生说，他们对检验员的要求是永远不能说最好，检验过程中一定要指出产品的不足，让他们不断提高，并把第一个人改进的方法传达给其他人，第二个人知道第一个人的不足及改进方法，能及时注意改进避免，同时，检验人员也能指出第二个人哪方面的不足，促进其改进，并把他改进的方法传达给其他人，如此循环往复，通过沟通实现持续改进的目的，这也是全面质量管理体制和ISO9000持续改进的思想实现的最佳途径。

　　这就要求检验人员要能发现一般人发现不了的问题。如一张纸折过后再展平，看上去已经平了，但质量检验人员必须指出这张纸已经折过。要求要严，质量才能提高，松下电工也是通过不断提高实现比同行做得更好，让别人觉得与同行产品比较时比其他人做得更好。如哪一天检验人员说我们的产品已经最好了，那么，从这一天开始，公司便不可能实现产品质量的提高了。

　　所以，检验人员指出问题时虽然有些人不理解，但产品到客户手上越来越好，越来越好卖，订单越来越多，公司越来越兴旺。那时，质检的价值便真正体现出来了。

　　外观尺寸仅仅是产品最表面的东西，只有外观是不行的。日本客户的要求是在其他内在质量问题在技术论证都实现的情况下，外观尺寸是最直接的，人人都能看到的指标，因而显得重要。在MMC我们看到27根灯杆的项目文件。从图纸、理论计算、强度受力效果模型图、相关检测书，厚厚一大本，我们作为生产厂家，对产品的设计及性能的了解程度都还未到如此的水平，他们对外观、尺寸的追求是建立在坚实的技术导论的基础上的。自然，日本公司也坚信，一个产品外观都做不好的公司也不可能保证产品的内在质量！

　　五、技能士是企业产品质量实现的基础。

　　不仅仅是高度自动化对人的要求，即使是简单的工作，日本企业对生产操作工的技能也非常重视。在国阳电兴，生产线上只有一二人，都是40-50岁左右操作经验丰富的技师。在富士建材，同时，操作技能好的工人也得到高桥先生的一次次赞许。到松下电工参观他们的企业后，从车间四周墙壁上琳琅满目的各种公布栏上，我们看出他们已建立一整套完善的技能师的评定，资格确认，绩效评定，工作实绩激励系统。

　　首先，他们的生产操作工大都来自日本高中毕业生，掌握一定的基础理论知识，可塑性极强，到公司后通过公司的各级培训后上岗操作，他们接受能力及适应能力很强，在工作中公司对他们技术等级进行不断的评定，确定他们技术水平的等级。他们全公司663人，其中技能师便有411名，1级技能师115名，占 27%,2级技能师283名，占70%,各生产车间都在公布栏上醒目地标识本部门技能师及等级一览表，同时他们也鼓励员工参加政府组织的各种技能考核，通过后公司予以认可。

　　根据技能士的等级情况，他们同时确认各技能士能操作的工种及机台，同时也在车间醒目的位置予以公布。不同的技能士技能等级及资格不同，他们操作的机台数量，技术专业复杂程度也不同，在表中一目了然，他们工作的分工调整，甚而工资级别的制订都是参照此表而确定的。

　　对于每位员工的绩效评定，每道工序他们都制订明确的生产定额，每天上班时生产员工都要设定自己的今天的目标产量。电子显示牌醒目的显示你的目标产量、预计产量进度、实际产量，电脑同时自动记录各个人的产量、质量情况。如完不成目标，明天可以补上来，但这一切都与当天，当月工资不挂钩，仅作为年度评定的依据，同时作为生产一线提高效率、贯彻公司生产经营理念、实现方针目标的体现、自觉形成一种自我求发展，自我超越的氛围。这种氛围推动产量、质量的提高，形成一种良性的循环，实现公司的大发展。

　　在公布表上，我们看到每个生产工人的实绩评价表，包括生产进度效率、产品质量、安全等四个方面。车间生产班组也有具体的评价表，作为组与组之间的比较竞赛，团队与团队之间的竞争。

　　对于质量技术课题，他们由技术部门或本车间个人提出项目课题，详细列出课题名称，主要攻关内容、实施的步骤、实施的进度、责任者，项目公布表上都详细公布，同时每个月或季度或年，公司的专业部门对项目及责任人进行评价，分为目标项目名称，难易度、速成度、得出结果。确定责任人的实绩情况，给予工资及职位的升降决定。

　这一套系统的建立及有效透明的公开运行，保证松下电工生产员工的高效率与高质量。

　　六、其他基础管理工作的特色

　　（1）定置管理方面：每个企业都能醒目的生产定置线。在国阳电兴参观时，他们提出定置线不仅仅是安全及工艺的需要，现场管理的需要，更是劳动效率的需要。生产工人的走道只有60cm左右宽，这样他们才能走到最快，直接以最短的距离、最快的速度到达生产场所及工位。松下电工的定置线密如蛛网，自动运输电车都是按定置线运行，定置线成为工艺设备的一部分。

　　（2）工具管理方面：每个企业的工具都是为质量及效率服务的。富士建材的格栅加工切割片3万元一片，可以使用1-2年，切割也是专用设备。司合成公司各种电动及手工工具都非常精致、实用。同时，国阳电兴、松下电工的流水线都是他们自己研制的。为了提高质量、效率，他们自己动手，通过设备、工具的技术革新，实现成本、质量、效率的共同提高。每一件工具，他们都有工具橱，摆放得很整齐，小到一只小刮刀都放在小盒内，用后及时到位，砂纸裁剪小片，用夹子夹住，把每一件工具或材料都用到最佳。

　　（3）5S活动：每个企业都醒目地写着5S活动的标牌。整理、整顿、清扫、清洁、自律，5S已成日本大小企业推进现场基础管理的一项行之有效的运动，也是生产现场对每个员工的最基本的要求。这也是每一个企业都保持现场忙而不乱，整洁有序的重要管理武器。

　　（4）质量方针目标的管理：中国实施ISO9000时最难的是质量方针目标的分解实施。在松下电工，我们看到很多与方针、目标相关的内容，他们有公司本年度的经营主导理念、生产主导理念，然后是公司质量方针目标、环境方针目标、安全方针目标，各车间又根据公司目标制订本部门的目标，各车间根据本部门的目标分解成月度目标、实施内容、实施进度、责任人，并在公布栏上公布，我们参观每一个车间，都看到专门的关于质量方针目标实施的系统公布栏，从公司理念到方针目标的层层分解实施给我们留下了深刻的印象。

　（5）企业文化建设：我们参观了多家公司，大公司如松下电工、三井造船、DAIKURE、国阳电兴、ToiTO公司，小公司如司合成公司、大理石加工企业等，他们都传达给我们一个强烈的印象，这便是现代可以参与国际化竞争的企业。从到公司后投影录相的公司介绍，参观过程的细致安排，接待客人的标准程序，到生产过程的自动化流水线，生产工人投入的工作，生产厂区、办公室、车间的整洁有序，集体办公室的忙碌与气势，每一个企业有着鲜明的个性，每一家企业又有着统一现代感。这是企业文化润物细无声的效果。

　　（6）工时定额的制订：在三井造船公司，我们注意到，他们每一个工件上都标有工时定额，有个人完成定额和小组完成定额两种，他们的生产负责人香烧先生介绍他们劳动定额制订共花了两年多时间，都是实际测定，再加理论计算最终确定下来的标准定额，在说明此问题时，他举了一个生动的例子作了说明，一个有准备的和一个无准备的人在吸烟这个动作上所用的时间是不同的，不同人所用的时间也不同，动作是否标准规范与所用的时间也有关。制订定额时因综合考虑各方面的因素，保证大家通过努力可以达到，并保持一定的高效率。

　　（7）程序化的操作：参观日本的八家企业，他们都有一个共同的说法，大家都按程序来操作，包括工作程序、操作程序、任何工序，新的人上去也按同样的程序去做，也能达到相同的质量要求，换人对他们的产品质量没有任何影响，这在我们的企业是很难做到的。我认为反映三个方面的基础工作做得扎实：1、大家都按规定的程序办事，严格执行程序。2、程序定得很细致，可操作性强，如同他们计划工作一样，计划也是程序的一种体现形式。3、通过资格评定及人员培训，各种素质的技能士也保证生产的各工种调整所需，一个人同时具备多种专业技能，也是此项工作实现的保证。

　　这是我多年来参观日本公司的一些心得与感受，现在整理出来，各位读者各取所需，但愿所有读过的有心人都能有所启示。