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    中国经销商群体在经过转型的冲击与震荡后，出现了不同层次，不同业务发展模式的群体分化，每一种类型的新型经销商，主要通过资本的运作实现了资源的有效整合，在各自所辖的领地内，根据业态的发展主流方向与区域的营销特征，重新定位了自己的角色。但不管对每一个角色在何种层面上进行渠道模式的探索，我们都会发现，新型经销商的营销管理已经突破了传统经销商过去所出现的管理瓶颈问题，营销管理体系逐渐趋于规范化的发展为新型经销商的整体良性发展提供了一个有效的突破点。

    但是，我们也应该清醒地认识到，像白酒行业由于管理的整体能力仍然欠缺，与现代营销环境的衔接仍然还存在着很多盲区和漏洞。所以，对这种典型的中国式管理存在的一些制度缺陷，在一定时期内还不能消除影响，所以对新型经销商的营销管理分析体系的把控就显得非常有必要，它对新型经销商构建具有核心竞争力的营销管理平台起到了关键性的指导作用。

    笔者以为，根据菲利浦科特勒的观点，判断新型经销商的营销管理是否是一个健康、有效的运行体系，可以从以下几个方面来进行分析：

    是否建立了以目标市场、消费者需求、整合营销和盈利能力等为主要核心观念的营销思想体系。

    目标市场：尽管现在的经销商很多都是在同时经营多种不同品牌、不同类型的产品，但针对具体的品牌、具体的产品经销商必须要解决好自己所经营的品牌和产品是面向哪一个目标消费群体的问题，以自己现实的营销能力去解决消费者的多种需求，并且针对这种需求寻找一种最恰当的解决方案。比如，金六福酒在对全国市场进行了深入的调研后，结合每个区域市场的消费者喜爱的口感，推出了适合每个区域消费者消费的区域性产品。金六福丰富了它的产品线，"为大庆人民干杯"、为山东人民干杯"系列等等，每个重点市场都推出了一款针对当地消费者的产品。由于金六福创造性地推出了系列产品，它的销售业绩呈现了裂变式的增长。这也是其为什么能够成功的一个主要因素。

    消费者需求：作为营销价值链上的主要成员，经销商必须要建立消费者导向思想，要体验到消费群体的消费行为的变化，只有了解了这个变化才能够从消费者的角度来判定消费者的真实需求。比如，有些地区的主流消费群体不喜欢喝酱香型的白酒，但你要到那个区域去营销你的酱香白酒产品，这等于是徒劳无益。所以，经销商决策者必须要了解了主流消费群体的偏好后确定自己的营销方向。

    经销商对主流消费群体需求的把握能力也是决定产品能否在区域市场上成败的重要因素。如果你的经销产品违背了消费群体的心理认知，那么可能就会丧失掉这个消费人群。在白酒营销中，为什么消费者核心领袖的培育对产品市场启动有很大的作用，就是他的心理认知模式代表了产品的一个品质，一个潮流。菲利浦科特勒说的好"专业营销是满足顾客真正需要并比竞争者做得更出色的关键".

    整合营销：对新型经销商来讲，整合营销思想主要是发挥两个作用：一个是统一、一致的协调，一个是品牌发展的需要。协调是通过整个经销商组织的营销活动提供一个持续一致的讯息、形象使营销传播达到最大的效应。品牌的发展需要整合营销的支撑，这是新型经销商品牌化发展必需的一个工具。金六福酒的发展实际上也可以讲是其进行整合营销传播运作成功的一个典范。

    盈利能力：在目前的营销环境下，经销商的盈利能力通过什么样的营销模式才能够更有效地体现出来？单纯凭借经销商的资金或者产品等某一方面的资源优势体现不出来，即使把这些资源组合到一起，但却忽略了以客户为中心的营销模式，也不能追求到理想的利润目标。在《发现利润区》一书中有句话，利润正伴随着具有最好的经营模式的供应商。这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率。所以，今天的经销商必须要改变营销价值链的方向，建立以客户为中心的营销模式，这样你才能够根据客户需求的变化而随时调整你的营销策略。五粮液集团的"1+9+8"工程的实施，就是根据处于消费其产品层面上的消费者的消费行为的变化，针对消费品位的逐步升级而考虑的一个行动，同时也是从盈利能力的角度来权衡它的发展战略。

    是否对营销环境的现状有了一个准确、全面的把握。

    经销商要对市场营销环境的发展变化要有一个准确、全面的把握。成功的经销商都是那些能够善于判断市场营销环境的变化给公司带来的机会与威胁的一个群体。陕西天驹集团是一个例子。它知道在什么时间、用什么样的产品、什么样的营销模式去成长自己的公司。

    天驹集团的总裁杨强曾经说过，天驹集团的核心竞争力是管理当局和员工都具有很强的学习能力。正是这种能力使他带领的天驹企业总是比竞争对手领先，在当年西安终端市场还不十分成熟的情况下，成功地运用盘中盘的营销模式操作了安徽的口子窖酒。2004年，天驹的品牌影响力又促使莫高葡萄酒与其结成了联盟，把陕西市场作为莫高的重要的战略市场来运营。

    但是有很多经销商却成不了像天驹企业这样的品牌运营商，因为他们不能够把握营销环境的发展变化带给他们的机会，或者看不到环境背后所隐藏的威胁。

    经销商对营销环境的分析主要包括政治环境、经济环境、人文统计环境、自然环境、技术环境、社会文化环境等六个方面。

    这六个方面是为新型经销商提供决策的基本依据。

    是否了解竞争者的具体情况，是否建立了区别于竞争者的核心能力。

    新型经销商不同于传统的经销商，在营销管理的层面上，它应该建立一个营销战略体系。制定这个体系的中心任务就是要了解竞争对手。了解竞争对手的目的是找出的竞争对手的强项和薄弱地方，并针对这些问题形成自己公司的行动方案。

    迈克尔波特在其《竞争战略》一书中描述了对竞争对手分析的内容：

    通过这个分析工具我们可以了解到，在进行竞争者分析时首先要确定谁是竞争对手。然后可以根据上面图表所列的四个诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力对竞争者展开分析。对食品和酒类新型经销商而言，笔者以为可以从以下几点考虑：

    1、竞争者基本情况：同类经销商的规模、营销能力、资信情况、决策者的素质能力、核心业务等。

    2、竞争对手的营销目标、财务目标、利润、收入增减、市场地位。

    3、竞争对手的组织结构是否健全、每个岗位是否有明确的工作职责要求，是否有通畅的工作流程标准。

是否有一套合理的激励与考核机制。

    4、竞争对手的营销战略的制定是否符合市场的实际发展，通过什么样的营销组合策略和何种规模的营销资源去支持其实现。

    5、竞争对手的营销管理系统是否健全、日常的管理体系是否规范。

    6、竞争对手经销产品的组合情况，形象品牌、主流品牌和利润品牌分别是什么，与公司构成主要竞争的品牌是什么。

    7、竞争者的产品在各个渠道环节的价格体系

    8、竞争对手营销网络的构建、主要所辖区域、在不同区域市场上的业绩表现。营销能力能够有效延伸的半径达到何处。

    9、竞争对手的广告和促销策略及其效果分析。

    10、竞争对手的客户管理工作如何、对不同的客户对应什么样的政策。

    11、竞争对手的营销团队的建设与管理的情况、是否建立了培训的体系，把人力资源的工作放在了什么样的位置。

    是否对你所经营产品的消费群体进行了研究，并针对这个群体的特征制定精确的营销计划。

    不同的产品在不同的区域市场，消费者会出现不同的消费行为表现，尤其是在产品极为丰富的年代，消费者对品牌的忠诚度下降的情况下，经销商对所经营的产品面向的消费群进行研究也成为营销工作的一项内容。消费者购买行为的研究不再是产品厂家的责任了，对消费者市场研究，就是对整个市场的研究，经销商是这个工作中的一个环节。所以，经销商必须要对消费者购买行为模式有一个了解，该产品市场由谁构成？由谁作出购买决策？由谁购买？在什么时间？在什么地点？这样可以对各种营销方案的制定提供一个决策的依据。

    有一个通用的消费者购买行为模式，通过这个模式我们看到了，消费者的特征影响了消费者的消费模式，影响消费者作出购买决策的过程。如下图：

    新型经销商在进行营销管理的活动中，要经常性的检视你们产品的消费者对品牌认知的变化轨迹。维护消费者对你品牌的忠诚度必需要要对关于消费者的一些信息有所掌握：

    1、你所辖区域的消费文化与社会因素

    2、你所辖区域的消费群体的特征：生命周期阶段、职业、经济环境、生活方式、个性以及自我概念的影响。

    3、你所辖区域消费者是如何作出真正的购买决策。参与购买的角色是谁。

    4、你所辖区域消费者购买行为的特点，购买过程的步骤。

    5、你所辖区域消费者的意见及建议

    6、你所辖区域消费者的需求及变化的趋势。

    是否对你所经营的产品分了主次、是否对产品线的赢利情况进行了分析。

    大多数经销商都是同时经营了不同类别的产品。

    但是经销商对经营的产品都应该有一个侧重点，不是把所有的力量都分摊到每一个产品身上。每个经销商都会有自己的核心产品、形象产品、利润型产品和附加产品。每个类型的产品都担负了经销商所赋予它的职责。

    核心产品也就是经销商的主流产品，这类产品是市场上的强势品牌，尽管利润不大，但它的作用是却支撑其营销网络发展的主要支柱。形象产品是为公司品牌规划发展创造一个向上的通道。利润型产品是虽然不是市场上的强势品牌，但在市场上有一定的影响力和销量，利润空间比较大。附加产品就是为了渠道运作的需要而存在的一个品项。

    但是经销商应该对产品的组合状况不定期的进行分析。对每个梯队上成员的表现情况要有一个排队，以确定每个产品的新的发展位置。并且针对这些新的趋势与变动提出相应的营销策略。

    经销商在进行营销工作时还要考虑到一些其他的因素：

    1、上游合作厂家给予销售政策的稳定性、连续性和政策的执行情况

    2、产品的竞争力问题，产品线的整体盈利能力如何

    3、产品线的组合是否合理，是否提高了渠道的利用率和工作效率

    是否从营销业绩、市场地位、销售渠道、促销活动等四个方面对经销商营销活动的能力进行评估与分析

    经销商品牌的创建需要经销商营销活动能力的支撑。营销业绩、市场地位、销售渠道、促销活动等四个方面的表现好坏是经销商营销活动能力强弱的一个标尺。

    营销业绩的分析主要从目标任务的达成率、销售额度的成长性、营销费用所占的比率高低以及盈利能力等四个方面来评估分析。

    市场地位的分析主要从经销商的知名度与所经销产品的知名度、产品的市场占有率、区域市场覆盖率和下游客户与消费者的满意度等几个方面来评估分析。

    销售渠道的分析主要从所选择销售渠道的功能、流程和结构、销售渠道方案的评估、客户评价和渠道管理决策等几个方面来进行。

    促销活动的分析主要从促销活动的基本策略和活动的效果、广告传播的策略与效果等方面来进行。

    是否对营销组织与决策的能力进行阶段性的评估

    菲力浦科特勒讲，营销机构的各种组织形式，都必须适应营销活动的四个基本方面：功能、地理区域、产品和顾客市场。

    经销商要建立一个以市场和消费者为导向的营销组织。

    经销商对其营销组织的营销决策进行阶段性评估主要是从其营销计划的分析、制定、执行与控制四个方面来进行。

    关于这四个方面的展开由于上述内容有一些涉及，这里就暂时不展开分析。

    以上是笔者从不同的角度对新型经销商的营销管理做了一个粗略的分析，可能会有很多偏颇之处，但新型经销商管理分析的脉络大体上就是这样一个框架。