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        大城市留人不易，地处山区、乡镇的基层企业，留人更难。

        记者近日在湖北玉立砂带集团却看到一个有意思的现象：这家公司人才不仅留下来，别人还挖不走。

        玉立集团位于咸宁市通城县，创始于1978年，是中国涂附磨具行业冠军，曾饱尝人才流失之痛。

        从留人不易，到挖人不走，这家基层企业是如何实现转变的？能为我们带来哪些启示？近日，记者赴企业蹲点调查。

        玉立：留不住外来客，就让“土鸡”变“凤凰”

        9月的工资单上，玉立砂带集团工艺总工程师邓望光多出了1万元，这是公司给他的子女上学学费。

        在玉立，工作3年以上的员工，都能享受到这一福利。

        邓望光说，感动之余，脑子想的就是玉立值得他干一辈子。

        这正是玉立激励人才的“法宝”之一。玉立砂带集团是中国涂附磨具行业冠军，位于湘鄂赣三省交界处的山区通城县。曾几何时，重金招来的博士、硕士等高层次人才，都以信息闭塞、交通不便为由辞职，自主研发的技术也随之流失。

           发掘“潜力股”

玉立集团董事长黎珊玉

        痛定思痛，玉立砂带集团董事长黎珊玉决定自主培养人才，并在全公司内搜寻各种“潜力股”，大中专毕业生、高考发挥失常的高中生、因家庭经济困难未上大学的高中生等，在他眼中都是宝。

        “80后”邓望光就是其中之一。2000年，邓望光从宜昌城建学院毕业，回到家乡通城，入职玉立一线车间。两年后，通过5轮考试，被公司选送到河南工业大学进修涂附磨具专业学习。学成归来，邓望光在市场营销和产品研发两个部门交替历练，迅速成长为研发骨干。2013年，国内一家船舶企业因国外客户断货被迫停产。邓望光为该企业定向研发行业高端产品，质量与进口货媲美。该企业不仅因此摆脱了进口依赖，还成为玉立的忠实客户。邓望光也成为国家标准委员会涂附磨具分会委员。

        据不完全统计，玉立1600多名员工中，公司自己培养获得大学学历的有420人；自己培养出的高级工程师8人，中级工程师123人，初级工程师340人。

        动态激励

        为留住人才，玉立还采取动态股权激励——按照职务、技术、贡献、职称、风险5个方面，实现全员持股，每年动态配股。

        以邓望光为例，他从普通技术员成长为工艺总工程师，股份数涨到了原来的6倍。

        相反，成绩不出色、工作不主动的员工，其股份基数会迅速减少。泄漏技术或商业机密的员工，则马上出局。

        股权激励下，在职员工股权分红常超过工资数倍；退休员工股份保持不变，继续享受分红。

        “福利房”也是玉立的激励措施。现在，绝大多数员工都住上了面积168平米精装修的“玉立花园”，只需2万元就可拎包入住。

        有了这些激励机制，猎头公司多次挖人，都没能将公司骨干挖走。

        中国机床工具工业协会涂附磨具分会年鉴显示，玉立集团主导产品的产值、利税、出口创汇，以及员工收入等经济指标，连续19年位居国内行业第一。

        人才去留关键：学业、家业、事业平衡

        直面问题，寻找达成“平衡”的方案。玉立集团，注重进修培训，帮助人才成长，领先行业，能提供人才实现自我价值的平台。学业、家业、事业平衡了，人才就“稳”了。公司技术骨干谢绝了高薪挖角，其中一个原因是重要的：他们不愿意打破现有平衡。另起炉灶，重新出发，势必打破平衡的换工作，成本高昂。按照经济学家的说法，当薪水达到一定程度，加薪的边际效应会递减，而家业等砝码会更显份量。

        基层、偏远之地，也能留住人才，关键是要在学业、家业、事业的平衡中找到“杠杆”与“抓手”。玉立集团样本的价值正在于此。