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       在我看来，名列《财富》杂志（Fortune）500强的企业中，只有少数——如宝洁（Procter&Gamble）、伊士曼－柯达（Eastman Kodak）、雅芳（Avon）、麦当劳（McDonald's）、国际商用机器公司（IBM）、施乐（Xerox）、通用电气（General Electric），以及卡特彼勒（Caterpillar）——真正地理解并实施了成熟而完善的营销。其他大多数公司只不过是自以为它们在实施成熟而完善的营销。　　
       一家世界上最大的汽车公司之一的首席执行官曾说过：　　
       “我那时以为我们正在做营销。我们有一位主管营销的公司副总裁、一支第一流的销售队伍、一个经验丰富的广告部门和精密的营销规划程序。这些把我们给骗了。当危机来临时，我才意识到我们生产的汽车并不受市场欢迎。我们没能对新的需求做出回应。我们的营销部门只不过是一个改头换面的销售部门。”　　
       在工业品公司中，管理层也时常将销售和营销混为一谈。销售和分销在营销组合（marketing mix）中唱重头戏，广告只是个不起眼的小配角。在公司里，营销人才绝大多数——即使不是全部的话——来自销售部门。公司内的“品牌管理”人员——他们能考虑到长期产品战略以及所涉及的财务问题——往往难以同上述销售出身的营销人员达成平衡。　　
       事实上，销售主管的思维方式同营销主管有很大的区别。一位营销主管最近抱怨道：“我花了差不多5年时间去训练销售人员从营销的角度思考问题。而在许多情况下我的努力都失败了。”　　
       销售主管们倾向于这样思考：　　
       重销售额而轻利润       　　
       他们的目的在于增加当前的销售量以完成定额任务，拿到丰厚的酬劳和奖金。他们通常不在意不同的产品或客户群所产生的利润差别，除非这些差别能在薪酬中反映出来。　　
       重眼前而轻长远　　
       他们关注当前的产品、市场、客户和战略，一般不会去考虑今后5年内的产品/市场扩张战略。　　
       重单个客户而轻细分市场的客户群　　
       他们对单个客户和影响某一具体销售交易的因素了如指掌，但对制定细分市场战略不大感兴趣。　　
       重现场工作而轻案头工作　　
       他们更愿意尝试向客户兜售商品，而不乐意制定计划和战略以及设计实施方法。　　
       与此相反，营销主管们想的是这些问题：　　
       利润规划　　
       他们围绕利润来规划销售额。他们的目标是对产品组合、客户组合和营销组合进行规划，从而在可接受的风险范围内获得有利润可图的销售量和市场份额。　　
       长远的趋势、威胁和机会　　
       他们研究公司如何能将这些因素转换成新的产品、市场和营销战略，从而确保长期增长。　　
       客户类型和细分市场的差异　　
       他们希望找到办法为最有利可图的细分市场提供更多价值。　　
       良好的市场分析、规划和控制系统　　
       他们擅长于处理数字和解决营销计划所涉及的财务问题。　　
       一旦公司管理层认识到销售和营销之间的这些差别，就可能会决定设立一个负责营销的高级职位。