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品牌的价值体系包括：产品线和主导产品、目标消费群、品牌个性、品牌形象、品牌定位、品牌核心价值等几部分。今天我们仅就其中的“品牌定位”这一部门展开相应的探讨。

　　下面我们就定位的基本方法展开相应的探讨。

　　定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期顾客要做的事。你要在预期客户的头脑里给产品适当定位。也就是说，公司必须在预期客户的头脑里建立一个“地位”，它不仅反映出公司的优势和劣势，也反映出其竞争对手的优势和劣势。

　　方法一、抢占定位法。

　　笔者认为，任何一个品类里面，都存在着价值的阶梯，当一个富有价值的心智阶梯无人占据时，我们的品牌应迅速开拓这个价值，抢先占据这个阶梯的心智资源，这就是抢占定位。品类不是与生俱来的，需要发现和创造。抢占定位法又可细分为：技术抢占、市场抢占、新概念抢占和新品类抢占四个小部分。

　　1、技术抢占。第一种形式是革命性技术。革命性技术好比生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，革命性技术为创建品牌提供了强有力的基础。对于企业来说，革命性技术可遇而不可求。第二种形式是技术创新。小肥羊是中国餐饮行业的第一品牌，年销售额曾接近50亿，小肥羊的创始人发明了一个新的配方，从而创造了“不沾小料的白汤火锅”这个火锅新品类，从而区别于原先占据主流地位的四川红汤火锅，迅速风靡市场。现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性的技术;很多强大品牌也不是建立在革命性技术的基础之上。可口可乐并没有什么重大的发明，百事可乐也没有。相反，过度沉溺于技术，反而会让企业丧失许多创建强大品牌的机会。

　　2、市场抢占。通过锁定市场来创新品类是最为简单的方法。在一群延伸品牌中通过聚焦，可以打造专家品牌从而占据品类代表的位置。格力没有发明空调，也不是第一个进入消费者心智的空调。格力能够在科容、海尔、美的、春兰等强大的竞争对手面前建立起领先位置，正是得益于竞争对手的疯狂延伸和自己的长期聚焦。格力是唯一一个专业制造空调的企业。正如格力总经理董明珠所言，“不是格力打垮了对手，是对手自己打垮了自己”。

　　3、新概念抢占。社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题……每个新概念都为创新品类建立了基础：健康、有机、低碳、低糖、无醇、无氟、微型、超大型、便携、速冻、节能、环保等。白象方便面借助大骨面成功占据营养型方便面的定位，一举由地方品牌便为全国性品牌。五谷道场曾经面临这样的机会，率先在方便面行业发起了一轮公关传播，宣称非油炸。这实际是一个绝好的创新品类的机会，遗憾的是经营不当，导致败北。其实这方面的案例还有很多，比如当年农夫山泉的“天然水”和娃哈哈的“纯净水”之争，使得农夫山泉异军突起，一举抢占了一个高地，为此其他品牌只能“仰视”或“仰攻”。

　　4、新品类抢占。严格的说，这不是一条创新品类的方法，而是实力企业抢占新品类机会的捷径。新品类往往诞生于小企业或者区域市场，而小企业初期通常缺乏足够的投入，大企业可以通过兵力优势抢先占据心智。喜之郎正依靠这一条法则创建了强大的果冻品牌。在喜之郎之前，市场上已经有金娃等区域品牌，但还没有一个全国性品牌。喜之郎强势介入，成为第一个在中央电视台进行广告投放的果冻品牌，一举占据50%以上的市场份额。

　　方法二、关联定位。

　　当品类中的某个重要位置已经被强势品牌占据，定位和传播可以尽量和强势品牌(产品)关联起来，使消费者首选强势品牌的时候，使我们成为第二选择。大家比较熟悉的蒙牛集团，在刚创立的初期阶段，较当地已经发展壮大的伊利集团实力相差悬殊，无论是资金实力还是极为重要的奶源渠道的抢占等都无法和当时的伊利集团相抗衡，为了给自己赢得一个较好的发展环境，就采取了非常适合当时企业实际的定位，“向伊利学习，我们是草原奶第二品牌”，当然随着蒙牛集团的发展壮大，其也遂之改变了当初的这一“第二”定位，现在很多人也就淡忘了这一段历史，但正是有当初这一正确的定位，才有了现在家喻户晓的强暴大品牌——蒙牛。

　　方法三、针对竞争对手进行定位。

　　当发现某心智阶梯上的强势品牌或产品有某种重大的弱点，容易引起消费者的注意和认同，我们通过把它挤开、推倒对手，从而取而代之。例如王老吉的“怕上火喝王老吉”，自从明确了这一定位后，在大家都怕上火的同时可把企业自己给火了，销售额从原来30多个亿飙升到现在的200多个亿，在饮料行业硬是生生地从长期占据第一位置的实力强大的可口可乐公司手中抢走了第一的位置，相反和它极为相似的“红牛”，就不是太乐观，因为“有能量无限量”的定位就没有把自己从强势品牌中突围出来。