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文/聚研研磨　刘建彬

今天，连锁作为一种成功的商业模式已经在各行各业广泛运用并已产生巨大的影响力。大家对连锁早已不再陌生，甚至在生活中已密不可分，从沃尔玛、家乐福、肯德基、麦当劳到国美、苏宁等著名连锁企业的迅猛发展中可以看到连锁模式强大的生命力。

　　我国研磨行业经过几十年的发展，正处于转型提升的关键时期，其中就包括了流通领域商业模式的转型与提升。众所周知，研磨流通领域有着数量众多的企业，虽然也在不断的发展之中，但总体表现为规模小、管理松散、经营模式落后等不足，与其它行业专业化、规模化的发展情况相比，还有较大的差距。这一现状严重阻碍了企业自身的发展和行业的提升。研磨流通领域需要变革、需要提升，相信这是大家的共识，但是，如何变革、如何提升却是摆在大家面前最大的难题。

　　本文将从连锁模式的特点结合研磨流通企业现状来探讨研磨流通企业的连锁发展之路。

    连锁模式的总部规划与店面运营：

    总部规划是连锁企业的核心竞争力，总部担负着战略规划、职能建设、流程制定、督导运营等职责。没有统一的总部规划，很难想象一个连锁体系能够正常的运营。

    店面运营是连锁企业的具体表现，连锁店面的最主要职责就是完成总部规划的各项工作，直接实现企业效益的产生。

    连锁企业的特点决定了企业资源的分散性与独特性，随着企业的不断发展，分店数量的不断增多，区域的不断扩大，资源的分散性特点对连锁运营体系带来了较高的要求，因此，制定标准化的流程，实施标准化管理则成为连锁企业的关键。但是，由于分店所处区域不同，市场需求不同，消费习惯不同等因素，僵硬的标准化管理体系很难保证不同区域分店在开展运营时的灵活性，体现为分店的市场竞争力较差等不足。因此，设计连锁运营基本模式的原则是既能保证资源分散不至于管理失控，又能满足分店运营中的市场应变能力，从而提升企业整体的竞争力。

    总部规划与店面运营的另一重要环节则是资源的共享，包括：人力资源、资本资源、商品资源、信息资源。

    人力资源共享，人作为第一生产力，在企业运营的各个环节中均扮演着最重要的角色。连锁企业的人力资源共享需要从人员的结构、能力、素养、专业等方面进行优化组合，充分发挥每一个人的主观能动性，为员工创造发展的机会，也是在为企业创造发展的机会。

    资本资源共享，连锁体系的建设、运营与发展需要资本的保障，企业资金合理的运用可以大大提高企业发展速度的同时还能做到均衡发展。

    商品资源共享，包括采购、仓储与配送，商品的快速流转是连锁企业形成规模优势的重要标志之一，统一采购、集中优势、降低成本、形成竞争力、创造效益是以商品为核心的连锁供应体系的主要任务。

信息资源共享，连锁企业分散经营的特点对企业信息化有较高的要求，无论是工作的流程、资金的流动、商品的流转等都需要做到信息的共享，这是保证企业战略制定以及各项工作执行效率的关键。

    总之，连锁模式的确立决定着连锁企业发展的成败，在设计模式时，必须结合企业的实际情况与行业特点，可以借鉴但绝不能照搬照抄。连锁的本质实际就是将工业化模式演变发展成商业化模式，制定标准化，找到控制点，不断复制，形成规模化，这就是连锁模式的最终目的。

研磨流通企业连锁模式的探索：

    研磨连锁模式一定要区分多店经营模式，一些企业以为多开了几家分店，就认为已经连锁，其实不然。连锁模式是有它的独特性的，而多店经营只能算是一种组织模式，与连锁模式有着本质的区别。但我们可以把这种多店经营模式看成是连锁模式的雏形，在形成了一定的市场占有率后按照连锁模式的特点去发展。

    研磨流通行业的特点实际上非常适合连锁模式的运用与发挥。中国地域辽阔，市场空间巨大，但真正做到规模化发展的流通企业却很少，根本原因就在于还没有一家企业能够靠自己的模式形成规模化的优势。因此，当你的企业具备一定的条件时，应该仔细分析你的发展模式是怎样的？是否可复制？复制过程中的风险与机会如何？能否保证企业持续性的发展？在没有弄清楚这些问题时，盲目追求发展很可能适得其反。

   可以从下几方面来分析是否适合连锁模式发展：

   企业组织结构是否完善。

   完善的组织结构可以确保各项工作的正常开展，但并不是将所有部门建立起来就可确保完成的。组织建设是否根据业务流程制定，对关键点的控制能否发挥作用，是提高了效率还是形成了官僚，是促进了终端的发展还是制约了终端的竞争力，等等。因此，企业组织结构不仅仅是一张挂在墙上的结构图，而是要能将企业的意愿落实到行动中并产生实际的效果，达成企业的目标。

    如何解决企业发展后的成本控制。

    企业不断发展的同时，成本控制显得尤为重要，这里所指的成本不仅仅指费用成本，还包括许多隐性的成本，比如沟通的成本，时间的成本等等。在市场竞争激烈，利润空间有限的大环境下，企业成本的控制可以大大提高企业的竞争力。连锁企业不能形成规模优势也就无从谈竞争力，但形成规模化不能以付出高额成本为代价，相反，形成规模化最需要解决的就是降低企业的整体运营成本。

    执行力如何体现。

    执行力如果不到位，连锁企业就将是一个松散的组织，甚至有瓦解的危险。执行力不仅仅是自上而下的要求，也有自下而上的需求。战略规划的制定与落实需要自上而下的监督，执行过程中的问题反馈则需要组织机构迅速制定对策与解决方案，服务终端所需。

能否做到资源共享。

    实现资源共享的根本目的就是保证工作的效率、成本的控制以及资源使用价值的最大化，正如前面所述，当企业形成规模后，实现资源的充分共享就是成本控制的最有效办法。

    企业盈利点在哪里。

    企业发展的最终目的是要创造效益、实现盈利，以连锁模式发展，需要企业思考你的盈利点在哪里或者说你将以怎样的方式实现盈利的目标。连锁企业的发展过程会面对组织体系的建设、市场的开拓等投入，每一个企业都会有一个投入与产出比的临界点，这个临界点就是你的盈利点。你需要认真核算开多少家分店，创造多少销售，才能实现企业盈利。当找到盈利点或实现盈利时，把实现盈利的模式优化固定后不断复制出去，形成规模以实现利润的最大化。

    是否可持续发展。

    连锁模式不可能一成不变，不同的发展阶段都需要对运营模式进行完善与调整，模式的不断优化是促进企业可持续发展的保证。在连锁企业不断发展的过程中，除了自身不断的完善，还需要做好厂商合作，资本运作，借助外力，整合资源，从而使连锁企业迈上更高的层次。

     探索之路总是充满艰辛，有成功就会有失败，但我相信，随着行业的不断提升，在不久的将来，研磨流通领域一定会涌现优秀的连锁企业，它们将书写研磨流通领域新的篇章。