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案情介绍：
某公司正处在成长期，业务不断拓展，市场部提出急需增加人手。公司决定招聘一批市场营销人员，人力资源部按照职位说明书的描述进行招聘准备工作，开展了一系列的招聘活动。
在面试之前，人力资源部提出是否让市场部的管理人员参加面试，可市场部的人实在太忙了，即使是管理人员也难得在公司露面，用手机联系上他们后的回答是：“我们哪里顾得上这些事啊，面试是人力资源部的事，叫我们干什么呀!”
所招聘的人员到位一段时间后，市场部管理人员开始抱怨：“人力资源部招聘来的人不好用，不适合干市场，安排的指标任务完不成。”
“究竟要什么样的人， 从你们那里听不到一点意见，面试也不参加。”人力资源部的人觉得也很委屈：“想要什么样的人，你们自己最清楚， 招聘过程不参与，不配合，人来了，又抱怨我们。”
问题到底出在哪里呢?如何处理人力资源部门和业务部门的关系?使招聘更有效呢?
观点一： 部门协调
这里要解决一个关键的认识问题，招聘、选人不是人力资源部一个单位的事情。人力资源部门也应该将企业招聘流程写入公司的管理制度中去，使招聘工作规范化、制度化，避免因选人的尺度、标准及沟通等问题影响企业的正常用人。可从以下几个方面改进：
1、在明确的岗位职责和任职要求的基础上深入理解职位说明书。上述案例中人力资源部的招聘人员对于职位说明书的理解可能产生误差。
2、公司人力资源基础工作比较薄弱，导致招聘工作失败。人力资源部要对公司关键岗位， 特别是如营销部门的人员可在招聘中建立个人能力评价模型，如营销部有20项业务，这20项业务的能力模型是什么状态，如判断力、分析力、专门知识、理解力、沟通力、技能力、合作力等的平均水平在什么程度上。新招聘人员应该在这个能力模型的基础上由企业选用适合需要的人才。另外，要提高招聘专员的业务水平，这次招聘的失败，主要原因出在人力资源部，要从这里下手改进招聘的薄弱环节。
3、可以采取其他的招聘方式，如人力资源部拟好电话招聘提纲，采取电话招聘方式补救这类问题。在特殊情况下的补救措施，但要与面试相结合使用。
4、建立健全人力资源的录用规定，从源头上杜绝此类问题的发生。如在筛选程序上，招聘专员应认真对简历进行初选，并做好标记，如按2至3的标准决定参加面试的人员，用符号在简历的右上角分类标好“0”参加面试、“×”不合格、“V”备用。再将筛选合格及备用的人员简历等送往具体用人部门再次筛选，以便顺利进行面试。
5、从人事管理逐步进入人力资源管理时代。上述案例的发生是旧的人事管理模式在企业中的延续，转变思想、改变用人机制，是人力资源部门的当务之急，要培训用人部门经理树立人力资源管理的理念，人力资源部要做好指导监督工作，变职能部门为战略部门。
观点二： 招聘有效
案例中出现这种情况，双方都有原因：
一是人力资源部对招聘的职位认识不深。从文中可以看出(市场部提出了招聘需求，人力资源部也开始进行了准备工作。但不知道这些准备工作有哪些，这些准备工作是否准备到了关键点上。按照以往的工作经验，这些准备工作的关键点为：
1、要有明确的岗位职责和任职要求。如果案例中提到的职位说明书写得不够明确，对学历要求、专业要求、年龄要求、工作经验要求、各种技能要求等写得不全面，或者是人员技能要求和岗位职责不是很匹配，人力资源部将对候选人的标准产生偏差，以致招不到合适的人员。
2、要和市场部进行充分的沟通，了解招聘职位的关键胜任特征。人力资源部要通过与市场部现有的市场营销人员及其他相关职位进行访谈，对该职位典型的成功和失败案例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解市场营销人员的关键胜任特征。根据该职位的关键胜任特征招聘到的人员，将会更容易地适应该职位的工作职责。譬如说人力资源部如果和市场部人员充分沟通，确定好市场营销人员的关键胜任特征为：具有结果导向、主动积极、自信、具有强烈的客户服务意识等，再在甄选方法上下功夫、把符合上述胜任特征的人选拔出来、市场部就会比较满意了。
二是市场部对招聘工作存在误区。该案例反映了一个普遍存在的现象，即业务部门往往会忽略他们在人员管理上的责任和义务，认为只要是人的事情都由人力资源管理部门负责。现在的管理实践认为，业务部门经理不仅担负着业务管理的职责，还要担当人事经理的职责，要做好人员的配置、本部门员工关系的管理和职业生涯的规划等工作。
用人部门是应聘者最终的工作部门。从应聘者的角度，他们也会希望与用人部门最直接的接触。用人部门更可以从面试中了解应聘者的背景、经历、外貌、气质、谈吐、性格等许多信息，从而从各种角度判断应聘者是否合适，也可以与应聘者就工作内容、企业期望、个人发展等方面进行交流。用人部门对自己部门的工作知识、技巧最为了解，在面试中可以考察应聘者这方面的知识和能力。这些都是人力资源部力所不能及的。用人部门是直接的人员管理部门，在招聘、绩效管理、培训等诸多方面起重要作用。本着对企业负责并对应聘者负责的态度，用人部门再忙也要参与面试。
凡事预则立，不预则废。从该案例可以看出，一定要事先制定符合公司和部门需要的人员标准，人事部门和用人部门利用多种招聘方法，共同面试和甄选人员，直至招到满意的人选。